Existenzgründung in der Gastro: die 5 häufigsten Fehler
Wer sich im Gaststättengewerbe selbständig machen möchte, hat keinen einfachen Weg vor sich. Kommt das Konzept bei den Gästen an? Ist der Standort richtig gewählt? Sind die Umsatzerwartungen realistisch? Gut, wenn man hier als Gründer viel Leidenschaft und Herzblut mitbringt. Und: Wenn man selbst nicht genau die Fehler macht, die bei der Existenzgründung in der Gastronomie immer wieder gemacht werden. Wir zeigen Ihnen, welche das sind und geben Tipps, wie man sie vermeidet.
1 Unausgereiftes Konzept
Ein gastronomisches Konzept ist weit mehr als nur eine schnell notierte Idee. Allerdings nehmen sich viele Gründer zu wenig Zeit, um das Konzept klar zu strukturieren und im Detail auszuarbeiten. Und das, obwohl es das Handbuch für den Weg ins eigene Unternehmertum ist: Es gibt nicht nur dem Gründer Orientierung, sondern auch den zukünftigen Mitarbeitenden.
Aus diesem Grund sollte für die Erstellung genügend Zeit eingeplant und das Konzept klar gegliedert werden. So fällt es leichter, grobe oder vage Ideen auf den jeweiligen Bereich des Unternehmens herunterzubrechen und zu konkretisieren. Auch Logikfehler oder andere Hürden werden in der intensiven Beschäftigung mit dem Konzept sichtbar und können überwunden werden.
Das sind feste Bestandteile eines Konzepts:
- eine kurze und prägnante Beschreibung des gastronomischen Vorhabens
- eine genaue Beschreibung des Angebots (Speisen, Getränke, Zusatzgeschäfte etc.)
- eine Beschreibung der Zielgruppe, die angesprochen werden soll
- eine Aufstellung des Investitionsbedarfs (Miete, Personal, Küchentechnik etc.)
- die Anforderungen an den Standort
2 Oberflächlicher Businessplan
Ein unzureichend ausgearbeiteter Businessplan stellt gleich ein doppeltes Problem dar. Denn er ist nicht – wie so oft gedacht – nur für eine Finanzierung über die Hausbank und somit das Bankgespräch relevant. Vielmehr ist er auch der finanzielle Fahrplan in die Selbständigkeit. Wer sich eingehend mit Zahlen, Investitionen und Prognosen beschäftigt, senkt das Risiko, dass der Kapitalbedarf unterschätzt wird. Einer der größten Fehler von Gründern ist es, einen Dienstleistungspartner mit der Erstellung des Businessplans zu beauftragen. Oder einen digitalen Service zu nutzen, bei dem nach Beantwortung eines Fragebogens automatisch ein Businessplan generiert wird. Denn nur wer seinen Businessplan selbst geschrieben hat, kann diesen im Gespräch mit der Bank auch plausibel begründen. Alles andere wird von den Bankprofis schnell enttarnt – und die Finanzierung platzt, bevor es überhaupt richtig losgeht.
Trotzdem muss der Businessplan natürlich nicht allein vom Gründer geschrieben werden: Die Zusammenarbeit mit einem Gründungs- und Finanzierungsberater ist sehr sinnvoll, da dieser wertvolle Tipps geben kann und darauf achtet, dass alles Wichtige enthalten ist und die Zahlen überzeugend sind.
Das gehört in einen Businessplan:
- eine Darstellung des Geschäftsmodells
- eine detaillierte Finanzplanung (Startkosten, laufende Betriebskosten, Umsatzprognosen, Break-even-Analyse und Cashflow-Prognosen)
- eine Übersicht der Finanzierungsquellen (Eigenkapital, Darlehen, Investoren etc.)
- ein Marketingplan
- eine Beschreibung der betrieblichen Abläufe
- eine Standort- und Wettbewerbsanalyse
3 Falsche Standortwahl
Eine freie und bezahlbare Fläche in guter Lage zu finden ist nicht leicht. Viele Gründer suchen monatelang nach einem geeigneten Objekt. Die Gefahr dabei: Wenn sich endlich eine Möglichkeit ergibt, greift man zu – und muss irgendwann vielleicht feststellen, dass der Standort gar nicht zu den Anforderungen passt.
Überbewertung und Fehleinschätzung der Lage sind häufige Gründe dafür, dass ein im Grunde gutes Konzept scheitert und man gegebenenfalls den Standort wechseln muss. Von mangelnder Frequenz über zu wenig Zielgruppenpublikum bis hin zu baulichen Mängeln oder Ärger mit der Nachbarschaft: Stolperfallen gibt es jede Menge. Um diese sicher zu überwinden, sollten Gründer innerhalb ihrer Konzepterstellung eine genaue Standortanforderung formulieren.
Wichtige Aspekte für die Bewertung von Flächen:
- Definition des exakten Flächenbedarfs, aufgeteilt nach Räumen (Gastraum, Küche, Lager, Nebenräume, Keller, Außenbereich etc.)
- Prüfung relevanter Zahlen zu Demografie, Kaufkraft etc.
- Begutachtung des Standorts hinsichtlich Frequenz, Publikum etc. an unterschiedlichen Wochentagen und zu unterschiedlichen Tageszeiten
- Prüfung des gastronomischen Wettbewerbs und anderer Angebote vor Ort: Gibt es bereits vergleichbare Angebote? Könnte es Synergie-Effekte durch andere Unternehmen geben?
- Vergleich möglichst vieler unterschiedlicher Flächen
Es ist kein Zufall, dass in gut laufenden gastronomischen Betrieben häufig Spülmaschinen von Winterhalter im Einsatz sind. Denn die bis ins Detail durchdachten Lösungen stehen für erstklassige Sauberkeit und Hygiene, einfache Bedienung und eine besonders hohe Wirtschaftlichkeit. Das Wissen, die Erfahrung und das Engagement des Spülspezialisten machen Winterhalter zum zuverlässigen und langfristigen Partner rund ums Spülen.
Interessant für Existenzgründer: Neben den gängigen Finanzierungsmöglichkeiten gibt es bei Winterhalter auch ein nutzungsbasiertes Modell. PAY PER WASH hat zwei große Vorteile: Erstens bezahlen Sie nur dann, wenn Sie spülen – abgerechnet wird mit einem Festpreis pro Spülgang. Und zweitens ist in diesem Festpreis bereits alles enthalten: von der Maschine über die Körbe und Spülchemie bis hin zu Wartung und Service. Detaillierte Informationen finden Sie auf der Produktseite von PAY PER WASH.
4 Rosarote Gründungsvorstellung
Schon so mancher Gründer ist aus dem schönen Traum vom eigenen Café oder Restaurant jäh erwacht und sah sich mit der beinharten Realität konfrontiert. Denn oft sind die Vorstellungen vom dauerhaften Betrieb einer Gastronomie zu idealistisch und »romantisch«.
Besonders gefährdet sind Quereinsteiger, die das Gastgewerbe nicht kennen und den harten Berufsalltag unterschätzen: mit dem Stress und den langen Tagen, der ganzen Administration und den behördlichen Auflagen – und all das vor dem Hintergrund von Kostendruck und Personalknappheit. Um sich gegen falsche Vorstellungen zu schützen, empfiehlt sich daher ein gründlicher »reality check«.
Das schützt gegen falsche Vorstellungen:
- Praktika in Restaurants, Cafés oder anderen gastronomischen Betrieben, die ein ähnliches Konzept haben
- Praxis-Test der eigenen Idee auf Streetfood-Märkten oder anderen Food-Events
- Ausrichtung von Dinner-Events und Pop-ups in anderen Locations
- Gespräche mit Gastronomen, die ihre Gründung erfolgreich gemeistert haben
5 Kein erkennbarer Purpose
Die Zeiten, in denen sich Arbeitgeber ihre Mitarbeitenden aussuchen konnten, sind längst passé. Heute läuft es umgekehrt: Firmen müssen sich bei potenziellen Mitarbeitenden bewerben. Für neu startende Unternehmen ist diese »Bewerbung« besonders herausfordernd: Da sie noch keinen laufenden Betrieb haben, können sie auch noch keine praktischen Benefits vorweisen. Und weil sie noch keine Umsätze bzw. Gewinne erwirtschaften, können sie in der Regel auch keine außergewöhnlich gute Bezahlung bieten. Aber: Sie können sich attraktiv positionieren und ihren Purpose von Anfang an in das Konzept integrieren.
Purpose bedeutet erst einmal ganz schlicht »Sinn« oder »Zweck«. Damit ist jedoch nicht der engere Unternehmenszweck im Sinne von »Geld verdienen« gemeint, sondern übergeordnet der nutzbringende und nachhaltige Einfluss auf die Gesellschaft und Umwelt. Wie ein Unternehmen seinen Purpose definiert, ist natürlich eine ganz individuelle Sache. Der Purpose von Tesla ist zum Beispiel »den Übergang zu nachhaltiger Energie vorantreiben«. Bei Google lautet er »die Informationen der Welt zu organisieren und sie allgemein zugänglich und nützlich zu machen«.
Auf der Suche nach dem Purpose sollten sich Gründer folgende Fragen stellen:
- Welche Werte pflegen wir im Umgang mit Mitarbeitenden und Gästen?
- Wie engagieren wir uns in unserer Nachbarschaft, unserer Stadt, unserer Region?
- Wie setzen wir ökologische Nachhaltigkeit – also Schutz der Biodiversität, Reduzierung des Energie- und Wasserverbrauchs, Vermeidung von Abfällen etc. – konkret um?
- Wie fördern wir unsere Mitarbeitenden hinsichtlich ihrer persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung?
- Sind die Mitarbeitenden am Unternehmen beteiligt oder partizipieren sie an dessen Erfolg?
- Wie integrieren wir Menschen mit Benachteiligungen oder Behinderungen?
